Síndrome do Protagonista: Quando o Líder Precisa Ser o Herói

Existe uma imagem de liderança que ainda é bastante valorizada dentro das organizações: a do líder que sabe tudo, resolve tudo, participa das principais decisões e aparece sempre que surge um problema.

É aquele profissional que conhece os detalhes da operação, entra nas reuniões mais difíceis, ajuda a destravar projetos, responde rapidamente às crises e está sempre disponível quando o time precisa.

Em muitos casos, esse comportamento é visto como demonstração de competência, responsabilidade e comprometimento.

Mas existe uma pergunta que considero importante: O que acontece quando o líder começa a precisar ser necessário o tempo todo?

É a partir dessa reflexão que surge o que chamo de Síndrome do Protagonista.

Não utilizo essa expressão como um diagnóstico clínico. É apenas uma metáfora para observar determinados comportamentos de liderança em que a necessidade de ajudar, controlar, decidir ou ser reconhecido começa a ocupar espaço demais.

O problema é que, muitas vezes, quanto mais o líder tenta garantir o sucesso da equipe, mais acaba limitando a capacidade das pessoas de caminharem sem ele.

Quando responsabilidade começa a virar centralização

Todo líder possui responsabilidades.

Em diferentes momentos será necessário tomar decisões difíceis, assumir riscos, mediar conflitos, orientar pessoas e ajudar a equipe a superar obstáculos.

Isso faz parte do papel.

O problema começa quando praticamente tudo precisa passar pelo líder.

Uma decisão precisa da sua aprovação.

Uma ideia precisa da sua validação.

Uma reunião importante precisa da sua presença.

Um conflito precisa da sua intervenção.

Uma prioridade precisa ser definida por ele.

Uma situação com um cliente precisa chegar até ele.

Aos poucos, o líder passa a ocupar o centro de quase todas as decisões relevantes do time.

E então acontece algo curioso.

Quanto mais centraliza, mais requisitado se torna.

Quanto mais requisitado, maior pode ser a percepção de que sua presença é indispensável.

E quanto mais indispensável se sente, mais difícil pode ser abrir mão do controle.

Cria-se um ciclo complicado: o líder centraliza porque acredita que o time ainda não está preparado, enquanto o time tem poucas oportunidades de se preparar justamente porque o líder continua centralizando.

Os sinais do líder-herói

A Síndrome do Protagonista não aparece necessariamente em líderes autoritários, agressivos ou difíceis de trabalhar.

Esse é um dos pontos que considero mais interessantes nessa discussão.

Ela pode aparecer justamente em profissionais competentes, comprometidos e bem-intencionados. Pessoas que realmente querem ajudar.

O problema não está necessariamente na intenção. Está no impacto que determinados comportamentos começam a produzir ao longo do tempo.

Alguns sinais merecem atenção:

• dificuldade em delegar decisões importantes;

• necessidade de participar de quase todas as reuniões;

• responder perguntas antes que a equipe tenha oportunidade de pensar;

• assumir atividades sempre que percebe alguma dificuldade;

• desconforto quando uma decisão importante acontece sem sua participação;

• necessidade constante de acompanhar detalhes operacionais;

• dificuldade em aceitar soluções diferentes daquelas que imaginou;

• preocupação excessiva com a possibilidade de o time errar;

• sensação de que as coisas funcionam melhor quando está presente.

  
  

Nenhum desses comportamentos, isoladamente, significa que existe um problema de liderança. O que precisa ser observado é a frequência com que acontecem, a intensidade e, principalmente, o efeito que produzem sobre as pessoas.

Um líder pode acreditar sinceramente que está ajudando enquanto, sem perceber, ensina sua equipe a esperar por ele.

O paradoxo da indispensabilidade

Ser considerado indispensável pode parecer um grande elogio.

Talvez até seja, dependendo do contexto.

Mas quando pensamos em desenvolvimento de equipes, essa ideia merece ser analisada com mais cuidado.

Se uma equipe não consegue tomar decisões quando o líder não está presente, podemos realmente falar em autonomia?

Se todos os problemas precisam chegar até a liderança, existe desenvolvimento das pessoas?

Se os profissionais perguntam constantemente "o que você acha que devemos fazer?", talvez exista algo além de alinhamento.

Pode existir dependência.

David Marquet, conhecido por seu trabalho sobre liderança e distribuição de controle, discute justamente os problemas de organizações nas quais poucas pessoas pensam e muitas apenas executam.

Quando o líder concentra autoridade, decisões e respostas, boa parte da inteligência existente na equipe deixa de ser utilizada.

O resultado pode ser um grupo formado por profissionais competentes que, pouco a pouco, aprendem a esperar.

Esperam orientação.

Esperam aprovação.

Esperam permissão.

Esperam a solução.

O líder se torna cada vez mais necessário e, em alguns ambientes, essa dependência acaba sendo confundida com liderança forte.

Toxicidade nem sempre aparece na forma de gritos

Quando falamos sobre liderança tóxica, é comum imaginar comportamentos bastante claros.

Humilhações.

Autoritarismo.

Agressividade.

Perseguições.

Conflitos constantes.

Esses comportamentos existem e precisam ser tratados. mas ambientes prejudiciais às pessoas também podem ser construídos de maneira muito mais silenciosa. Isso acontece quando alguém deixa de apresentar uma ideia porque acredita que o líder já decidiu. Quando discordar começa a parecer arriscado.

Quando uma pessoa percebe um problema, mas prefere esperar que o gestor diga o que deve ser feito.

Ou quando a frase "melhor perguntar antes" se transforma praticamente em uma regra informal do time.

É nesse ponto que a discussão sobre segurança psicológica se torna importante.

Amy Edmondson, uma das principais referências sobre o tema, mostra como ambientes psicologicamente seguros permitem que as pessoas façam perguntas, apresentem dúvidas, discordem, reconheçam erros e compartilhem perspectivas sem medo de sofrer consequências interpessoais negativas.

Segurança psicológica não significa ausência de cobrança.

Também não significa aceitar qualquer ideia.

Significa permitir que as pessoas participem de verdade.

Agora pense em uma equipe na qual o líder sempre apresenta a melhor resposta, corrige rapidamente qualquer direção diferente da sua e ocupa todos os espaços de decisão.

Ele talvez nunca tenha dito "não quero ser questionado".

Mas existe a possibilidade de que sua postura tenha ensinado exatamente isso.

Ego nem sempre aparece como arrogância

Quando falamos sobre ego na liderança, normalmente imaginamos alguém arrogante, vaidoso ou excessivamente interessado em reconhecimento.

Mas acredito que o ego pode aparecer de formas muito mais sutis.

Pode aparecer na necessidade constante de resolver.

Na necessidade de proteger.

Na necessidade de orientar.

Na necessidade de participar.

E, curiosamente, até mesmo na necessidade de ajudar.

Daniel Goleman, ao abordar inteligência emocional, coloca a autoconsciência como uma competência essencial para quem lidera.

Isso envolve perceber não apenas aquilo que fazemos, mas também tentar compreender por que fazemos.

Por que preciso participar dessa decisão?

Por que tenho dificuldade em delegar? Por que fico desconfortável quando minha equipe encontra uma solução sem mim?

Por que sinto necessidade de demonstrar que conheço a resposta?

Nem sempre é confortável responder a essas perguntas.

Mas talvez justamente por isso elas sejam necessárias.

Liderança não significa desaparecer

Quando apresento essa reflexão, existe um cuidado importante.

Combater a centralização não significa abandonar a equipe.

Autonomia não é ausência de liderança.

Também não significa simplesmente transferir responsabilidades e esperar que cada pessoa descubra sozinha o que deve fazer.

Existe uma diferença importante entre delegar e abandonar.

O líder continua tendo um papel fundamental.

A diferença está em como esse papel é exercido.

Em vez de oferecer todas as respostas, pode ajudar a construir boas perguntas.

Em vez de controlar cada decisão, pode estabelecer critérios claros para que outras pessoas possam decidir.

Em vez de determinar o caminho o tempo inteiro, pode fornecer contexto.

Em vez de assumir cada problema, pode ajudar as pessoas a desenvolver capacidade para resolvê-lo.

Essa mudança exige maturidade.

Jim Collins, ao apresentar o conceito de Liderança Nível 5, chama atenção para uma combinação muito interessante: determinação profissional acompanhada de humildade.

Humildade, nesse contexto, não significa ausência de firmeza ou falta de posicionamento, significa compreender que liderança não precisa ser uma demonstração permanente da importância do próprio líder.

Trocar controle por contexto

Uma mudança poderosa na forma de liderar acontece quando começamos a substituir controle por contexto.

Imagine uma pessoa chegando até o líder e dizendo: "Temos esse problema. O que você acha que devemos fazer?"

É muito fácil simplesmente responder.

Principalmente quando temos experiência e sabemos o que provavelmente funcionará.

Mas talvez existam outras possibilidades.

O líder pode perguntar:

"O que você já analisou?"

"Quais alternativas você enxerga?"

"Quais riscos precisamos considerar?"

"Se a decisão fosse sua, qual caminho você seguiria?"

Pode parecer uma pequena mudança na conversa, mas existe uma diferença importante.

Quando o líder sempre responde, resolve aquele problema.

Quando ajuda a pessoa a pensar, contribui para desenvolver capacidade de decisão.

Edgar Schein, em trabalhos como Humble Inquiry e Humble Leadership, reforça a importância da curiosidade, das relações e da capacidade de perguntar antes de assumir que já conhecemos todas as respostas.

Para algumas lideranças, isso pode ser mais difícil do que parece.

Responder demonstra conhecimento.

Perguntar exige abertura.

Antes de olhar para o líder do outro lado da mesa

Existe uma tentação natural quando discutimos liderança.

Pensamos imediatamente em outras pessoas.

No antigo gestor.

Naquela liderança complicada.

Em alguém que centraliza tudo.

Em quem nunca escuta.

É fácil reconhecer comportamentos problemáticos nos outros.

Talvez seja mais interessante fazer outro exercício.

Olhar para a própria liderança.

Algumas perguntas podem ajudar:

• Quantas decisões da minha equipe poderiam acontecer sem minha participação? Quando alguém apresenta um problema, minha primeira reação é resolver ou ajudar essa pessoa a pensar?

• Minha equipe consegue discordar de mim com tranquilidade?

• Eu delego apenas tarefas ou também delego autoridade?

• As pessoas sabem claramente quais decisões podem tomar sem pedir minha autorização?

• Quando alguém encontra uma solução melhor do que aquela que eu imaginava, como realmente me sinto?

• Se eu precisasse me afastar por algumas semanas, a equipe continuaria funcionando?

E existe uma pergunta que, para mim, resume boa parte dessa reflexão:

• Estou desenvolvendo pessoas capazes de caminhar sem mim ou construindo um ambiente em que preciso continuar sendo o herói?

O verdadeiro legado de uma liderança

Manfred Kets de Vries, em seus estudos sobre liderança, ego, narcisismo e dinâmica de poder dentro das organizações, traz uma contribuição importante para essa conversa.

Liderança não é apenas processo.

Não é apenas ferramenta.

Não é apenas método ou modelo de gestão.

Existe uma pessoa ocupando aquela posição.

E essa pessoa também possui inseguranças, expectativas, medos, desejos e necessidade de reconhecimento.

Por isso, desenvolver liderança também significa desenvolver autoconsciência.

Talvez uma das maiores demonstrações de maturidade aconteça quando o líder percebe que seu sucesso não precisa ser medido pela quantidade de problemas que consegue resolver.

Talvez seja justamente o contrário.

Uma liderança pode estar amadurecendo quando cada vez menos problemas precisam chegar até ela.

Uma equipe madura pensa.

Questiona.

Decide.

Experimenta.

Erra.

Aprende.

E cresce.

Nesse ambiente, o líder continua tendo importância.

Mas deixa de ser o único caminho possível.

De protagonista a desenvolvedor de protagonistas

Existe uma diferença entre ser protagonista da própria atuação e precisar ser protagonista da história de todas as pessoas ao redor.

O primeiro está relacionado à responsabilidade.

O segundo pode construir dependência.

Talvez uma das mudanças mais importantes na liderança aconteça quando deixamos de perguntar: "Como posso resolver isso para minha equipe?" e começamos a pensar: "Que condições preciso criar para que minha equipe consiga resolver isso?"

Essa mudança parece pequena, mas altera profundamente a relação entre liderança e autonomia.

Liderar não deveria significar construir pessoas cada vez mais dependentes das nossas decisões.

Deveria significar ajudar pessoas a desenvolverem capacidade para pensar, decidir, assumir responsabilidades e seguir crescendo.

No final, talvez o melhor sinal de uma boa liderança não seja ouvir, diante da sua ausência:

• "E agora, quem vai resolver?"

  
  

Talvez seja perceber que a equipe consegue olhar para o problema e dizer:

• "Nós conseguimos resolver."

Porque um dos maiores desafios de quem lidera é justamente este: aprender a deixar de ser o herói de todas as histórias para criar espaço para que outras pessoas também possam assumir o protagonismo.