Liderança Tóxica: Nem Sempre Ela Grita

Quando falamos em liderança tóxica, é comum imaginar um chefe agressivo, autoritário, que humilha pessoas, levanta a voz em reuniões e utiliza o medo como ferramenta de gestão.

Esse tipo de comportamento existe e seus efeitos podem ser bastante evidentes.

Mas existe outra forma de toxicidade que merece atenção.

Ela é mais silenciosa.

Não necessariamente envolve gritos, ameaças ou conflitos explícitos. Pode estar presente em ambientes aparentemente organizados, liderados por profissionais competentes e até bem-intencionados.

Às vezes, ela aparece em pequenas atitudes repetidas diariamente, como:

• Na necessidade de controlar cada decisão.

• Na dificuldade em confiar, na ausência de espaço para discordância.

• Na cobrança constante sem contexto.

• Naquele gestor que pede autonomia, mas precisa aprovar tudo.

• Ou naquele líder que afirma querer opiniões diferentes, mas reage mal quando alguém realmente pensa diferente dele.

Talvez por isso algumas formas de liderança tóxica sejam tão difíceis de perceber, pois elas não chegam fazendo barulho. Elas vão modificando lentamente a maneira como as pessoas trabalham, conversam e se posicionam até que determinado comportamento passa a parecer normal.

Toxicidade não está apenas na intenção

Poucos líderes acordam pela manhã pensando:

• “Hoje quero criar um ambiente ruim para minha equipe.”

Na maioria das vezes, os comportamentos começam com outras justificativas:

• “Preciso garantir a qualidade.”

• “Não posso deixar esse projeto dar errado.”

• “A equipe ainda não está preparada.”

• “É melhor eu acompanhar de perto.”

• “Quero apenas ajudar.”

Cada uma dessas frases pode fazer sentido dependendo do contexto. O problema começa quando aquilo que deveria ser uma intervenção pontual se transforma em modelo permanente de liderança.

Existe uma diferença importante entre intenção e impacto. Um líder pode ter boas intenções e ainda assim produzir consequências negativas para sua equipe, pois essa liderança acredita que:

• Pode acreditar que está acompanhando quando, para o time, aquilo já parece microgestão.

• Pode acreditar que está garantindo qualidade quando, na prática, está transmitindo falta de confiança.

• Pode acreditar que está sendo firme quando as pessoas começam a sentir medo de discordar.

• Pode acreditar que está protegendo a equipe enquanto retira dela oportunidades importantes de aprendizado.

• Por isso, avaliar uma liderança apenas pela intenção pode ser insuficiente.

Também precisamos observar o ambiente que essa liderança produz.

Quando as pessoas começam a calcular o que podem dizer

Existe um sinal que considero especialmente importante dentro das equipes. Quando as pessoas começam a pensar demais antes de falar não por cuidado com a qualidade da discussão, mas porque estão avaliando o risco, imaginando:

• “Será que vale a pena discordar?”

• “Como ele vai reagir?”

• “Melhor não entrar nesse assunto.”

• “Já sei que essa ideia não vai ser aceita.”

• “Vou esperar alguém falar primeiro.”

Quando esse tipo de pensamento se torna frequente, existe algo acontecendo naquele ambiente. E Amy Edmondson trouxe grande contribuição para essa discussão por meio dos estudos sobre segurança psicológica. Onde em ambientes psicologicamente seguros, as pessoas conseguem fazer perguntas, admitir erros, pedir ajuda, apresentar ideias e discordar sem acreditar que serão punidas ou expostas por isso.

Isso não significa ausência de cobrança, ou aceitar qualquer comportamento ou muito menos significa eliminar conflitos, pois times saudáveis também discordam. A diferença está na qualidade desse conflito, uma equipe pode discutir intensamente uma ideia e ainda manter respeito, confiança e abertura.

O problema acontece quando as pessoas percebem que determinadas opiniões possuem consequências pessoais. Nesse momento, o silêncio começa a parecer mais seguro do que a contribuição. E uma equipe que aprende a permanecer em silêncio pode continuar entregando durante algum tempo, mas provavelmente deixará de oferecer boa parte daquilo que poderia contribuir.

A microgestão que nasce da falta de confiança

Outro comportamento bastante comum está relacionado à microgestão onde líder acompanha tudo, pergunta constantemente sobre cada atividade, solicita atualizações frequentes, quer participar de todas as reuniões, precisa conhecer todos os detalhes ou revisa decisões que poderiam ser tomadas pela própria equipe.

Inicialmente, isso pode até transmitir uma imagem de dedicação, porém o problema aparece quando o time percebe que, independentemente da experiência ou responsabilidade de cada pessoa, nada realmente acontece sem validação. A autonomia passa a existir apenas no discurso e isso cria um paradoxo:

• O líder reclama que a equipe não toma iniciativa, mas construiu um ambiente no qual qualquer iniciativa precisa ser aprovada.

• Reclama que as pessoas não assumem responsabilidades, mas interfere sempre que alguém tenta assumir.

• Reclama que todos dependem dele, enquanto continua ocupando o centro de todas as decisões.

  
  

Quando a cobrança perde o contexto

Cobrar faz parte da liderança, os compromissos precisam ser cumpridos e os resultados, prazos e qualidade importam. Mas, o problema não está na cobrança e sim na forma como ela acontece.

Existe uma diferença entre cobrar responsabilidade e criar pressão permanente. Um líder pode perguntar:

• “O que aconteceu e como podemos corrigir?”

Ou pode simplesmente perguntar:

• “Quem errou?”

As duas perguntas direcionam a equipe para lugares completamente diferentes: uma busca compreender o problema (o que / como) e a outra busca rapidamente um responsável (quem).

Quando cada erro se transforma em investigação pessoal, as pessoas começam a esconder problemas. E esconder problemas dentro de uma organização costuma ser muito mais perigoso do que errar, por isso as equipes precisam sentir que podem trazer notícias ruins antes que elas se transformem em crises.

Quando o ambiente recompensa apenas boas notícias, alguém inevitavelmente começará a suavizar a realidade, com as seguintes frases clássicas:

• O indicador continua verde.

• O prazo continua “sob controle”.

• O projeto segue “conforme planejado”.

Nesse ponto, não existe apenas um problema de execução, existe também um problema de liderança.

Favoritismo também contamina ambientes

Nem toda toxicidade acontece por meio do controle: algumas vezes ela aparece na maneira como o líder constrói relações. Existem profissionais que recebem mais espaço, mais acesso, mais confiança, mais oportunidades, mais tolerância diante de erros enquanto outros precisam constantemente provar seu valor.

Líderes também são humanos.

Naturalmente, teremos mais afinidade com algumas pessoas do que com outras. O problema começa quando essa afinidade interfere nas oportunidades, na informação ou na maneira como decisões são tomadas.

Quando determinados profissionais percebem que algumas pessoas possuem acesso privilegiado ao líder, surge uma organização informal nesse ambiente, as pessoas começam a investir energia não apenas no trabalho, mas também na leitura política das relações.

• “Quem precisa estar nessa conversa?”

• “Quem tem influência?”

• “Com quem preciso falar antes?”

Quanto mais energia uma equipe utiliza para navegar relações de poder, menos energia sobra para resolver os problemas para os quais ela foi criada.

O líder que nunca reconhece que errou

Existe outro comportamento aparentemente pequeno, mas que diz muito sobre uma liderança. A dificuldade em dizer:

• “Eu errei.”

  
  

Alguns líderes acreditam que reconhecer erros diminui autoridade, por isso normalmente transferem responsabilidade, reconstroem a história ou simplesmente evitam o assunto. Mas, existe algo importante nessa postura toda equipe observa o comportamento de quem lidera.

Se o líder nunca reconhece seus próprios erros, por que as pessoas deveriam se sentir confortáveis reconhecendo os delas?

A cultura de uma equipe não é construída apenas pelo que o líder fala, ela é construída principalmente pelo que ele demonstra. Um gestor pode realizar uma apresentação inteira sobre aprendizado com erros, mas se reage mal quando alguém falha, a equipe aprenderá com a reação, não com o slide.

Segundo Daniel Goleman, em entrevista à Harvard Business Review (2022), ao discutir inteligência emocional, ele destaca a importância da autoconsciência e da autorregulação. Em seu modelo, Goleman organiza a inteligência emocional em quatro grandes domínios: autoconsciência, autogestão, empatia e habilidades sociais. Como ele próprio resume: “Meu modelo tem quatro partes: autoconsciência, autogestão, empatia e habilidades sociais".

E, para quem ocupa posições de liderança, isso significa desenvolver capacidade de perceber as próprias reações, principalmente quando somos contrariados.

É fácil defender diálogo quando todos concordam conosco.

É mais difícil demonstrar abertura quando alguém questiona uma decisão que consideramos correta.

É justamente nesses momentos que a equipe costuma descobrir qual é o verdadeiro espaço disponível para discordância.

O problema do líder imprevisível

Alguns ambientes possuem outra característica bastante desgastante: a imprevisibilidade.

Ninguém sabe exatamente como o líder reagirá. Em um dia, determinado comportamento é aceitável já em outro, o mesmo comportamento gera uma cobrança intensa.

Uma decisão que ontem foi considerada boa pode ser criticada hoje, sem que exista mudança clara de contexto. O time começa então a monitorar não apenas o trabalho, passa a monitorar o humor da liderança.

• “Hoje é um bom dia para conversar sobre isso?”

• “Será que ele está tranquilo?”

• “Melhor deixar para amanhã.”

Quando profissionais precisam administrar emocionalmente o líder antes de tratar questões profissionais, existe uma inversão importante acontecendo. A equipe deveria utilizar energia para compreender clientes, resolver problemas, melhorar processos e construir resultados.

Não para descobrir qual versão da liderança encontrará ao entrar em uma reunião.

Nem sempre a liderança tóxica grita

Liderança tóxica nem sempre entra em uma sala fazendo barulho às vezes chega de maneira muito mais discreta.

Está em uma reunião na qual ninguém discorda, em uma decisão que sempre precisa subir, em um profissional competente que parou de oferecer ideias, em uma equipe que espera autorização para tudo, em erros que deixaram de ser compartilhados, em conversas importantes que acontecem apenas quando o líder não está presente ou em pessoas que aprenderam que permanecer em silêncio é mais seguro.

Talvez por isso a pergunta mais importante não seja:

• “Minha liderança é tóxica?”

Essa pergunta pode ser fácil demais de responder com um não.

Talvez seja melhor perguntar:

• “Que comportamentos meus podem estar criando um ambiente no qual as pessoas deixam de contribuir com tudo aquilo que poderiam?”

Porque uma liderança saudável não se revela apenas pelo que acontece quando o líder está falando.

Ela também pode ser percebida pelo que as pessoas sentem que têm liberdade para dizer quando ele termina de falar.

Liderança tóxica também pode produzir resultados

Talvez esse seja um dos pontos mais desconfortáveis dessa discussão. Uma liderança tóxica pode entregar resultados, pelo menos durante algum tempo.

Pressão funciona.

Medo funciona.

Controle funciona.

Centralização também pode acelerar algumas decisões.

O problema está no preço, uma equipe pode bater metas enquanto perde profissionais importantes. Pode aumentar produtividade enquanto reduz criatividade, cumprir prazos enquanto cresce o medo de errar e entregar projetos enquanto perde confiança.

Isso parece extremamente eficiente enquanto depende completamente da presença de poucas pessoas, por isso, avaliar liderança apenas pelos resultados imediatos pode esconder parte da realidade.

Resultados importam.

Mas também importa entender como esses resultados estão sendo produzidos.

Uma liderança sustentável não deveria precisar escolher entre resultado e pessoas, seu desafio é construir condições para que os resultados aconteçam por meio das pessoas, e não apesar delas.

Antes de identificar o líder tóxico, vale olhar para nós mesmos

Quando lemos sobre liderança tóxica, existe uma tendência quase automática. Pensamos em alguém como:

• Um antigo chefe.

• Um gestor atual.

• Um colega.

• Uma pessoa com quem tivemos alguma experiência difícil.

• Esse exercício pode até ser útil.

Mas, existe outro que talvez seja mais importante perguntar:

• Algum desses comportamentos também aparece na minha forma de liderar?

• Eu realmente aceito ser questionado?

• Quando alguém comete um erro, minha primeira reação é entender ou procurar um culpado?

• Minha equipe possui autonomia real ou apenas autonomia dentro das decisões que eu já tomei?

• Eu trato profissionais diferentes com os mesmos critérios?

• Quando estou sob pressão, como trato as pessoas ao meu redor?

• Consigo reconhecer um erro diante da equipe?

• As pessoas conseguem me trazer uma notícia ruim?

• Quando alguém apresenta uma opinião diferente da minha, eu fico curioso ou defensivo?

Existe segurança para que minha equipe diga:

• “Eu não concordo.”

Talvez a qualidade de uma liderança possa ser medida também pela liberdade existente para responder essas perguntas.

Liderança consciente começa pela percepção

Nenhum líder será perfeito.

Não existe liderança sem erros.

Quem lidera tomará decisões ruins.

Terá reações inadequadas.

Será injusto em algum momento.

Deixará de escutar quando deveria.

Controlará demais algumas situações.

Delegará mal outras.

A questão talvez não seja eliminar completamente esses comportamentos, isso seria pouco realista. A questão está na capacidade de percebê-los, reconhecê-los e corrigi-los.

Liderança consciente começa justamente nesse ponto, na percepção de que nossa posição aumenta o impacto das nossas atitudes. Uma resposta atravessada que poderia ser apenas um momento ruim entre colegas pode ter outro peso quando vem de quem decide promoções, distribui oportunidades ou avalia desempenho.

Poder amplia o impacto do comportamento. Por isso, quanto maior a responsabilidade de uma liderança, maior deveria ser também seu compromisso com autoconsciência.